چكيده
تغييرات اساسي و سريع روندها و رويه هاي اقتصادي، سياسي و تكنولوژيك در عصر فراصنعتي تاثيرات شديدي بر عملكرد و رفتار سازمانها داشته است. تحقيقات نشان مي دهد كه تنها معدودي از رهبران بويژه در كشورهاي جهان سوم موفق به شناخت و سپس واكنش صحيح و بموقع در برابر اينگونه تغييرات شده اند و بسياري از آنها هنگامي اقدام به عمل كرده يا مي كنند كه تغيير به صلابت و صراحت كامل رسيده است و چاره اي جز تن دادن به نتايج آن و واكنش انفعالي وجود ندارد. اينگونه رهبران غالبا سعي مي كنند با تكيه بر تجربيات گذشته، سازمانهاي امروزي را اداره كنند و بر مبناي روندها و رخدادهاي تاريخي به تحليل شرايط نيازهاي آتي بپردازند كه قطعا با استفاده از اين روشها، چالشهاي عميق و شكستهاي سنگيني را تجربه خواهند كرد.
در مقابل رهبران چشم‌اندازگرا (اين واژه ترجمه لغت VISIONARY است كه در فرهنگ مديريت ايران به الفاظي چون آرمان‌ساز و آرمان ده و الهام بخش هم ترجمه شده است) با نگرشي كاملا متفاوت به تغييرات مي نگرند و نه تنها در پي حذف و كنترل آنها نيستند، بلكه در جستجوي آثار و نشانه بالقوه آن هستند و از تغيير استقبال مي كنند. رهبران آرمان ده نيك مي دانند كه موفقيتشان تا حدود زيادي به توان پاسخگويي به تغييرات محيطي بستگي دارد و بنابراين مهمترين نگرانيهاي آنان، ايجاد ساختار سازماني منعطف، تشكيل و هدايت گروههاي ايده پردازي، تعيين و تحقق دگرگوني استراتژيك و انتخاب افرادي است كه براي تغيير استراتژيك، انگيزه و توانايي داشته باشند و اين نگرانيها جز در پرتو داشتن تفكر استراتژيك به اطمينان خاطر و بقاي سازمان منجر نخواهد شد.
اين مقاله مي كوشد در ابتدا آرمان و چشم انداز را تبيين كند و سپس به موضوع رهبري الهام بخش آرمان ده، آرمان ساز يا چشم انداز گرا بپردازد.
مقدمه
رهبري امري است كه به نظر بسياري از محققان اين موضوع بين رشته اي، به تعداد صاحبنظران و نويسندگاني كه در اين زمينه قلم زده اند، از آن تعريف ارائه شده است.
برخي از تعاريف متعددي كه ربع قرن گذشته ارائه شده است، به شرح زير است.
ـ رهبري، رفتار فرد، هنگام هدايت فعاليت‌هاي يك گروه در جهت هدفي مشترك است.
ـ رهبري توسعه نفوذ مادي و معنوي پذيرش عملي از طريق هدايت كننده هاي جاري سازمان است.
ـ رهبري فرايند هدف بخشيدن به كوشش جمعي است و موجب مي شود كه افراد با ميل باطني خويش براي رسيدن به هدف، با صرف امكانات و تواناييهاي خود، تلاش نمايند.
و بسياري تعاريف ديگر.
اما در مجموع مي توان گفت رهبري فرايندي است كه در آن رهبر به اعضاي سازمان جهت مي دهد و بر افراد تحت سرپرستي خود موثر است. تقريبا همگي توافق دارند كه رهبري فرايند نفوذ اجتماعي است كه در آن رهبر مشاركت داوطلبانه كاركنان را در تلاش براي كسب هدفهاي سازمان طلب مي كند.
در شناخت مهارتهاي رهبري به اولين مهارتي كه برمي خوريم، مهارت رهبر در ارائه يك آرمان و چشم انداز قابل درك براي همه اعضاي سازمان است. به طوري كه در تعريف رهبري به اولين مولفه اي كه اشاره مي شود، ارائه آرمان يا چشم انداز است.
ريشه شناسي لغت
ريشه لغت: وضع و كاربرد واژه چشم‌انداز در غرب پيشينه اي ديرينه دارد. اولين بار اين مفهوم در زبان انگليسي در قرون وسطي به كار رفته كه آن را از زبان فرانسه قديم وام گرفته كه آن هم به نوبه خود، اين كلمه را از زبان لاتين گرفته است (آكسفورد، 1989 ، ج2).چيزي كه به طور واضح و روشن از غير راههاي معمولي ديدن، مشاهده مي‌شود؛ بخصوص ظهوري از پيشگويي يا ويژگي اسرارآميز يا دارا بودن ماهيت وحي كه به طور مافوق طبيعي در عالم رؤيا و يا در يك حالت غيرطبيعي در ذهن انسان ظهور پيدا كند. (وبستر، ج2)
ـ ادراك ذهني از يك نوع مشخص و روشن (آكسفورد، ج 2)
ـ منظره اي زيبا، شخص يا صحنه و... زيبايي غيرعادي (آكسفورد، 1989، كالج وبستر، 1988)
چشم اندازگرا: فرد توانا يا عادت كرده به ديدن چشم اندازها و افق هاي دور. در نظريه هاي تخيلي غرق شده (آكسفورد، مرجع 1989)، بصير و آرمان گرا (آكسفورد مرجع، 1989) فردي كه داراي ايده هاي آرماني است (آكسفورد ادونس لرنر، 1989) علاقه مند به ديدن افقهاي دور. قادر به دريافت آثار با استفاده بصيرتها و چشم اندازها (آكسفورد، ج 2 ، 1989) رهبران بصير و آرمان گرا (آكسفورد مرجع، 1989) كسي كه اهدافش براي آينده، عالي و برجسته است ولي ممكن است فاقد عينيت باشد و براحتي تحقق‌پذير نباشد. (لانگمن، 1990)
معناي اصطلاحي: بصيرت و چشم‌انداز، تصوري از آينده مطلوب و آرمان آفريني.
چشم انداز در صورتي كه با توانايي انتقال آن به ديگران جفت شود، مبنايي براي توانمند كردن ديگران خواهد بود.
تصورات آينده، تدوين اين تصورات، توانمند كردن پيروان از طريق آرمان، سه عنصر مشخص در يك زنجيره هستند.
بصيرت – تصوراتي كه شكل گرفته‌اند- فرايندي تعاملي است كه به همان ميزان كه به گذشته مربوط مي شود به آينده هم ربط پيدا مي كند، بلكه بايد گفت كه با طرحي براي آينده گره مي خورد و تدوين آن به پايداري و توانبخشي زيردستان منجر خواهد شد. اين آرمانها همان چشم‌اندازهاي استراتژيك ناميده مي شوند.
توصيف يك قصد و نيت، سازمان را به جايي كه هرگز قبلا در آن نبوده، يعني به دنياي ناشناخته ها مي برد.
البته گفتني است تمام اين تعريفها، تعريف چشم انداز صحيح است وگرنه چشم انداز و آرمانهاي ناصحيح آرمانهايي است نايافتني، غيرواقعي و بي اساس.
مفهوم چشم انداز سازماني
چشم انداز جهت گيريهاي آتي سازمان را تداعي مي كند. چشم انداز توضيح دهنده هر چيز اعم از فرهنگ كسب و كار، تكنولوژي و يا هر نوع فعاليت سازمان در آينده است. برخي نيز عنوان كرده اند چشم‌انداز، شامل استراتژي است، يعني چشم انداز چگونگي دستيابي به استراتژي سازمان را روشن مي‌سازد. مفهوم چشم‌انداز بايد علاوه بر مغز افراد در قلب افراد سازمان نفوذ كند.
افراد داراي روياهاي خاص و نيز برداشتهايي خاص از آن رؤيا هستند. هرگاه رؤيايي با مشاركت ذهني و عملي همراه باشد، چشم انداز ناميده مي شود. جمع بندي چشم انداز سازماني را مي توان اين‌طور گفت: فكر عملي، اعتباربخش و جذاب براي آينده سازمان.
لزوم و اهميت چشم انداز
ترقو و ديگران علت و ضروري داشتن چشم انداز را ناشي از موارد زير دانسته‌اند.
1ـ ضرورت كنترل و هدايت سرنوشت سازمان
محيط رقابتي كسب و كار امروز، بسيار پويا، خصمانه و پرشتاب توصيف شده و با يك عبارت ساده، محيط عدم اطمينان نام گرفته است. به عنوان نمونه ممكن است مزيت رقابتي سازماني خيلي زود از بين برود. هرچه زودتر مديريت ارشد، چشم‌انداز آتي كالاهاي جديد و اوضاع صنعت را تجسم بخشد، توانايي سازماني خود را براي كنترل آينده و جهت گيري درست تقويت مي كند.
2ـ نياز به استراتژي بكر و بديع
مزيت رقابتي پايدار، ناشي از تحليل روندهاي هم چشمي و واكنش به آنهاست كه متاسفانه دوام زيادي ندارند و بنابراين استراتژي اتخاذشده نيز پيوسته در حال تغيير است؛ درحالي كه چشم انداز خلاق، نگرشي بلندمدت از خواسته هاي مشتريان ارائه مي كند. در واقع، نيازهاي واقعي مشتريان، آينده را مي سازند و فلسفه چشم‌انداز در درك و تامين اين نيازها نهفته است. استراتژي بكر و بديع، با پيش بيني نيازهاي آتي مشتريان، پايدار و نيروبخش خواهد بود.
-3 افول و تجديد حيات سازمانها
بسياري از نشانه هاي شكست سازمانها، ناشي از نبود نگرش واقعي از كسب و كار و يا نداشتن جهت گيريهاي مناسب به سوي روندهاست. سازمانهاي امروز بايد به تجديد حيات و بازانديشي در نوع فعاليتها و نوع قابليتهاي لازم، به منزله يك موضوع اساسي بنگرند. رويكردهاي جديد مديريت مثل مهندسي مجدد كه همرو چمپي مطرح كرده اند، همچنين يادگيري سازماني، كه سنگه ارائه كرده است و ديگر مشاوران مديريت نيز هر روز مطرح مي سازند، همگي داشتن چشم انداز و تجسم آتي نيازهاي مردم و بازار را در سرلوحه برنامه هاي خود قرار داده اند. بنابراين تجديد حيات سازمانها و بنا نهادن سازمان توانا، مستلزم تدوين چشم انداز روشن و اصولي است.
-4 ضرورت تغيير فرهنگ سازماني
اهميت نقش فرهنگ در تحول و دگرگوني سازمانها بر كسي پوشيده نيست. فرهنگ محافظه كارانه سازمانها مانع نيرومندي براي انجام تحول است و هرگونه اهتمام براي تغيير سيستمها و برنامه هاي سازمان، بدون بسترسازي و ايجاد زمينه هاي فكري توفيق چنداني در پي نخواهد داشت.
انواع آرمانها
چهار نوع چشم انداز و آرمان وجود دارد.
1 - نوآوري محصولي/ خدماتي: آرمانهايي كه هدف از آن تغيير خروجيهاي اساسي سازمان است.
2 - نوآوري مصرفي/ بازاري: چشم‌اندازهايي كه هدف از آن متحول كردن يك بازار است.
3 - همگرايي جغرافيايي متغير: ديدگاههايي كه مرزهاي جغرافيايي سازمان را تغيير مي دهند.
4 - عمليات/ تكنولوژي: آرمانهايي كه هدف از آن تدوين برنامه هاي سازماني جديد است.
البته گفتني است چشم اندازهايي موفق است كه تركيبي از چشم اندازهاي گفته شده باشند.
فرايند رهبري چشم اندازگرا
رهبري چشم اندازگرا (آرمان ده، آرمان ساز يا الهام بخش) يكي از انواع رويكردهاي رهبري است كه خود داراي فرايند است. رهبري آرمان ده فرايندي انساني است كه تحت تأثير عوامل تحول در برخورد با نيازها، چشم اندازي از هدف و جهت ارائه مي كند. فرايند تدوين آرمان، يك فرايند دائمي و پوياست و بايد آن را به عنوان بخشي از وظيفه جاري رهبري چشم اندازگرا ديد. آرمانها از طريق يك سلسله فرايندهايي توسعه مي‌يابند. به اعتقاد وستلي و مينتزبرگ، سه عنصر مشخص در يك امتداد چشم‌اندازي عبارتند از: تعريف تصورات آينده، تدوين اين تصورات، توانمند كردن پيروان از طريق انتقال چشم‌انداز.
ويژگي فرايند چشم انداز آن است كه فرايندي تعاملي است و تسلسلي نيست. بنابراين در مجموع مي توان گفت: هر رهبر بايد يك چشم انداز را تعريف كند تا پيروان بتوانند آن را به اشتراك بگيرند.
ويژگيهاي رهبري چشم اندازگرا
بنابر ديدگاه يوكل ويژگيهاي رهبران چشم اندازگرا را مي توان در سه دسته ويژگيهاي شخصيتي، انگيزشي و ارزشي گنجاند.
-1 ويژگيهاي شخصيتي
دو ويژگي شخصيتي براي ايجاد چشم‌انداز و ترسيم آن عبارتند از: ميل به كسب قدرت براي توانمند كردن ديگران در اعمال و تحقق چشم انداز و مجموعه‌اي از مهارتهاي ادراكي مورد لزوم براي توسعه چشم انداز. اين رهبران داراي نفوذ حيرت انگيزي در نسلهاي بعدي هستند و مهمتر آنكه اين رهبران داراي نوعي تفكر شهودي هستند.
-2 ويژگيهاي انگيزشي
رهبران آرمان ده خطر پذيرند. احساس مي كنند، در همه چيز انرژي را مشاهده مي‌كنند. اعجاب و رويداد شگفت را دوست دارند، آرزوهاي ناممكن دارند، رؤياهايشان را به كار مي بندند، پس از تحمل ماهها يا سالها احساس بي جهتي، آنان به يكباره مي درخشند و احساس هيجاني نسبت به چيزي نو و بديع را پرورش مي دهند. اين رهبران تحت نفوذ موضوعي قرار دارند كه نسبت به آن بصيرت دارند. نسبت به تغييرات مورد نياز در پيروان ايجاد احساس ضرورت و اولويت مي كنند، نيازها را جهت مي دهند، دمنده روح اميد در پيروان و سازمان، زنده كننده آرمان سازمان و ايجاد كننده اعتمادند.
-3 ويژگيهاي ارزشي
اين رهبران نتيجه محورند، نسبت به ضرورت توسعه سازمان داراي ارزيابي هستند، محصور كننده آينده نسبت به خوبيها و بديها هستند. مظهر كامل چشم‌انداز سازمان هستند. بيان كننده آنچه ارزشمند، جذاب و درباره سازمان هيجان‌آور است، هستند.آنان قانون شكنند، از اشتباه كردن ابايي ندارند. محيط كار همچون خانه با وجودشان عجين شده است و داراي ايمان به پيروزي حتمي نسبت به گذشته، حال و آينده هستند.
مهارتهاي رهبري چشم‌انداز گرا
-1 مهارتهاي ادراكي
رهبران چشم اندازگرا داراي 4 مهارت ادراكي هستند كه عبارتند از: ابراز بصيرت از طريق رفتار و نه بيان، توضيح آرمان براي ديگران، گسترش چشم انداز، تعميـق آرمان و كاربرد آن به طرق متعدد. چنين رهبراني داراي توانايي تصورات بلند، توانايي پيش‌بيني توسعه‌ها در جهان خارج و بنيانگذار آرمانهاي جذاب هستند.
-2 مهارتهاي رفتاري
اين رهبران داراي دستور كارند، اثربخشند، در تنظيم خط مشي موفقند، شنونده‌هاي علاقه‌مندند، سخنرانهاي ماهرند و ديگران را به اهداف اغلب ناشناخته هدايت مي كنند. در سطح گسترده‌اي كارآفرين هستند، معماران انعطاف پذيري در داخل سازمان هستند. به كارگيرنده افراد مستعد جوياي عمل هستند، معمار نهادهاي جاوداني اند.آنان از طريق يكي كردن خود با نيروهاي برنده، با استفاده از انرژي خارج از سازمان به نفع اهداف خويش، با انتخاب افرادي كه چشم‌انداز را به صورت قانون مصوب مي كنند و از طريق فروش چشم‌انداز و آرمان در پوشش ايدئولوژيك مناسب، تغيير ايجاد مي كنند. رهبران، ناشناخته ها را براي سازمان به صورت جذاب معرفي كرده و خود نيز به سمت آن حركت مي‌كنند.
نتيجه گيري
فرانكل- روانپزشك معروف- كه در جريان جنگ جهاني دوم سالها در زندان و اردوگاهها بود، خاطرات خود را در كتابي به نام" انسان در جستجوي معنا" به تصوير مي كشد. به نظر تنها كساني توانستند زندان را تحمل كنند و زنده بمانند كه هدف متعالي داشتند ومي بايستي بعد از رهايي آن را محقق مي ساختند. او چنين نتيجه مي گيرد كه چشم انداز صرفاً براي روزگار خوشي نيست، حتي در شرايط سخت هم كارگشاست. بنابراين تنها چيزي كه مي تواند مسير سازمانها را هموار سازد و آنها را به سمت موفقيت هدايت كند، وجود رهبراني پرجاذبه است كه روح چشم‌اندازي روشن و مثبت را به كالبد سازمانها بدمند.
منابع
1- ازگلي،محمد(1383) رهبري استراتژيك چشم انداز، چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسين(ع)
2- الواني، سيد مهدي(1373) مديريت عمومي، چاپ هفتم، نشر مهارت
3- ايچي اومي، كن(1371) تفكر يك استراتژيست، ترجمه داوود مسگريان حقيقي، سازمان مديريت صنعتي
4- بيك محمدلو، حسن و قرائي پور، رضا(1385) تفكر راهبردي، مهارت ضروري در كسب و كارهاي رقابتي، ماهنامه صنعت خودرو، شماره95
5- رضائيان، علي(1382) مباني مديريت سازماني، چاپ چهارم، انتشارات سمت
6- فيدلروشيمرز(1371) رهبري اثربخش، ترجمه سهراب خليلي، چاپ اول، مركز انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي
7- Bass,B,M(1987) Charismatic and Inspritional Leadership, What’s the difference? Proceeding of Symposium on Charismatic Leadership in Management, McGill University
8- Bennis,W and Nanus.B(1985) Leaders: The Starategic for Taking Charge, Harper&Row, New York,NY
9- Hamel.G and Parahalad,C,K(1994) Copeting for The Future, Harvard Bussines School Press
10- Kilpatrick,A and Silverman,L(2005) The Power of Vision,Strategy & Leadership, Vol33, No 2, pp 24-26
12- kritner,R and Kinicki,A(2000) Organizational Bahavior,McGraw-Hill
13- Manning,T and Robertson,B(2002) The Dynamic Lead-Leadership,Development Beyond The Visionary Leader, Industrial and Commercial Training, Vol34, No 4, pp137-143
14- Mintzbergm,H(1994) The Fall and Rise of Startegic Planning, Harvard Bussines Review,Jun-Feb
15- Morder,T(1997) Leadership as Vision, Management Dicision, Vol33, No9, pp668-676
16- Rapersad,H,K(2000) Visionary Management Model, The TQM Magazine, Vol13, No 4,pp211-223
17- Sashkin,M(1989) Visionary Leader, The Elvisive Factor in Organizational Effectiveness,San Francisco,Jossey-Bass
18- Senge ,P(1990) The Fifth Dicsipline,The Art and Practice of The Learning Organization,New York,Curwency-Doubleday
19- Senge,P(1992) Mental Models, The Planning Review, Vol44, March&April
20- Stacy,R(1992) Managing The Unknowable,Jossy-Bass,San Francisco
21- Tichy,T,M and Sherman,S(1994) Control Your Own Desting or Someone Else Will,Harper Bussines,New York,NY
22- Treacy,M(1995) The Discipline of Market Leaders,Reading Mass Addison-Westly
23- Tregoe,B and Zimmerman,W and Smith,R and Tobia,P(1989) Vision in Action.Putting a Winning Strategy to Work,New York, Simon&Schuster
24- Westley,F and Mintzberg,H(1989) Visionary Leadership and Starategic Management, Strategic Management Journal, Vol10, special Issue,pp17-32
حسن بیک محمدلو
